Bycie liderem otwiera nowy etap kariery, ale także pociąga za sobą wiele zmian, które weryfikują człowieka w nowej roli.  

O tym, jak wygląda odpowiedzialność za efekty zespołu od środka, na bazie wielu lat doświadczeń opowiada Aleksandra Bachlińska, Head of Customer Service. 

Jaki powinien być lider i czy skupienie się na miękkim stylu zarządzania dzisiaj gwarantuje sukces przełożonego?   

Nie powiedziałabym, że miękki styl zarządzania gwarantuje sukces, z uwagi na to, że w roli lidera liczą się także twarde umiejętności, takie jak rzeczowe wyciąganie wniosków z konkretnej sytuacji, analiza danych, strategiczne planowanie i wiele innych.  

Natomiast, z pewnością wysoko plasuje się inteligencja emocjonalna, przejawiająca się m.in. zwracaniem uwagi na zachowania, które tak często wpływają na atmosferę w pracy. Każdy lider powinien mieć na celu zarówno dobro organizacji, jak i pracownika. Jeśli widzę, że coś niepokojącego dzieje się z daną osobą w zespole, wiem, że wpływa to nie tylko na nią, ale też na wykonywane przez nią obowiązki, a często i resztę zespołu. To na moich barkach spoczywa wtedy odpowiedzialność za zaopiekowanie potrzeb pracownika. Czasem zwykła rozmowa potrafi otworzyć oczy na wiele bolączek drugiej strony i wtedy pojawia się wyzwanie rozwiązania problemu. W mojej głowie rodzą się pytania jak zarządzić sytuacją, aby nie wpłynąć na postęp prac projektowych, a jednocześnie pomóc pracownikowi. Zawsze na końcu muszę także uwzględnić perspektywę klienta.  

Lider musi być dojrzały. Mówiąc to, nie mam na myśli wieku. Niemniej mam na myśli doświadczenie życiowe, które nie tylko nas kształtuje, ale również pomaga w świadomym zarządzaniu zespołem. Umiejętność przewidywania – niezbędna dla zarządzania zespołem i realizacji projektów w dłuższej perspektywie – wiąże się z doświadczeniem. Dodatkowo o doświadczeniu mówimy w kontekście pewnej dojrzałości emocjonalnej. Z racji tego, że lider komunikuje się w ramach swojego zespołu, jak również z zespołami wspierającymi, klientami, partnerami, musi często zarządzać nie tylko swoimi emocjami, ale również pogodzić interesy wszystkich stron. Szerokie spojrzenie na problemy czy wyzwania jest możliwe zarówno dzięki pewnym osobistym predyspozycjom, ale również wielu sytuacjom, z którymi miało się do czynienia w przeszłości. 

Gdybym miała podsumować jaki powinien być lider, skupiłabym się na podejściu łączącym empatię z umiejętnością napędzania zespołu do działania.

Czy ścieżkę kariery da się zaplanować? Czy liderem naturalnie stajemy się w odpowiednim dla nas czasie?

Myślę, że bycie liderem rzeczywiście przychodzi naturalnie. Kiedy przychodzimy do organizacji, po pewnym czasie odkrywamy, w których rolach czujemy się najlepiej.  

Jeśli jesteśmy zdeterminowani i twardo dążymy do celu, a szerokie patrzenie na zespół jest dla nas naturalne, prawdopodobnie w przyszłości będziemy chcieli przekuć swój potencjał w kierowanie zespołem.  

Podobnie, kiedy wychodzimy z inicjatywą i chcemy mieć realny wpływ na jej praktyczne odniesienie w organizacji, to rola lidera ułatwia jej realizację.  

Jednak, tak jak wspomniałam wcześniej – warto poczekać i spróbować swoich sił jako lider w odpowiednim czasie. Wiele osób spala się, będąc zbyt szybko awansowanymi. Ponadto, wiele doświadczeń, które zgromadzimy na stanowiskach specjalistycznych, może nam pomóc poznać inne perspektywy, pomocne w zarządzaniu. Należy również wspomnieć, że nie każdy, nawet najlepszy specjalista nadaje się do roli lidera i nie każdy lider musi być najlepszym specjalistą. Widuje się często w organizacjach, że najlepsza osoba z zespołu jest awansowana na team lidera, bo tak jest najwygodniej. To często prowadzi do rozczarowania zarówno pracownika, jak i pracodawcy. Dobry lider powinien tak wspierać rozwój pracownika, aby doprowadzić go do najlepszej dla niego roli.  

Zarządzanie zespołem ma swoje blaski, ale i cienie. Jak wytłumaczyć to, czym jest „samotność lidera”? 

Jest to temat, z którym myślę, że mierzy się każdy lider, bez względu na cechy osobowości, a w dzisiejszych czasach po prostu więcej się o tym mówi.   

Przede wszystkim warto pamiętać, że wszyscy jesteśmy ludźmi. Liderzy doświadczają tych samych sytuacji życiowych co ich pracownicy. Z tym, że to pracownicy otrzymują więcej (a przynajmniej powinni) wsparcia lidera, a nie na odwrót. Oczywiście, naturalnie wynika to z przyjętych ról w organizacji. Natomiast w sytuacji zgranego i zdrowego zespołu, lider ma wiele okazji, żeby czerpać siłę i motywację od swoich pracowników. To te, – czasami drobne – momenty, bywają najbardziej satysfakcjonującymi i dają power’a do dalszej pracy. Samotność lidera to pojęcie opisujące stan, w jakim może znajdować się lider, pełniąc swoją funkcję w organizacji. Lider zarządzając zespołem ma od niego określone oczekiwania, a jednocześnie powinien dawać pracownikom wsparcie. Do tego lider również jest rozliczany z realizowanych przez zespół zadań. Taki układ sprawia, że wiele sytuacji lider musi brać „na siebie” – nie może przelewać własnych negatywnych emocji na zespół, sam jednocześnie dając mu wsparcie. Stąd mówi się, że osoby zarządzające są w swoich rolach „samotne” – muszą być samodzielne w swojej roli i nie zawsze mają z kim podzielić się odpowiedzialnością. 

Podwójne wyzwanie mają liderzy wysokowrażliwi, którzy nadmiernie „biorą na siebie” emocje swoich pracowników. Nie jest to zdrowe dla ich higieny pracy, dlatego ważne, aby zadbali o dobrze ułożony program czasu wolnego poza pracą, jak również kalendarzem w pracy. Dobrym sposobem jest na przykład zablokowanie godziny obiadowej w kalendarzu, którą poświęcimy na tzw. „reset organizmu”, chwilę na przemyślenia, zaplanowanie kolejnych zadań, a przede wszystkim swoje zdrowie.  

Jakie kluczowe zmiany wiążą się z awansem na stanowisko liderskie? O czym warto wiedzieć? 

Stając się liderem, zaczynamy szerzej patrzeć na działania w organizacji. Myślenie długofalowe wymaga od nas strategicznych rozwiązań, które będą nadawać kierunek pracy zespołu. W moim odczuciu, lider musi przewidywać wiele scenariuszy, wyciągając wnioski z bieżących sytuacji. Z tego typu awansem, zdecydowanie połączyłabym branie odpowiedzialności już nie tylko za zadania, ale także pracowników.  

Jaka jeszcze kluczowa zmiana wiąże się z awansem?  

Mniejsza tolerancja do popełnianych błędów, samodyscyplina, samokontrola, szybkie podejmowanie decyzji, wewnętrzna motywacja, którą należy się dzielić z zespołem, większa presja i wielozadaniowość. 

Jak zbalansować relację z podwładnym, tak aby współpraca przebiegała rzeczowo i w dobrej atmosferze? 

Ostatnio usłyszałam bardzo trafne stwierdzenie “bądź miękki do ludzi, twardy do zadań”. Dla mnie jest to kwintesencja zbalansowania dobrych relacji z wynikami oraz oczekiwaniami ze strony firmy. 

Nie musimy lubić wszystkich, ale naszym obowiązkiem jest traktowanie każdego sprawiedliwie i świadome unikanie sytuacji, które mogą nieumyślnie kogoś skrzywdzić. Obiektywne dbanie o dobro zespołu i firmy jest niezwykle ważne. 

Lider to nie tylko osoba wskazująca kierunek, ale również taka, która wspiera swój zespół, będąc na tylnym siedzeniu. 

Oczywiście mamy prawo do gorszego dnia, jesteśmy tylko ludźmi, jednak nasza komunikacja powinna być jasna i klarowna. Czasem wystarczy proste wyjaśnienie, by uniknąć nieporozumień i napięć. 

Jeśli lider świadomie buduje ten balans, buduje się także zespół, którym zarządza. 

Dla kogo jest rola lidera w organizacji? Jakie cechy do tego predysponują? 

Myślę, że w tym pytaniu zamyka się moja wcześniejsza wypowiedź. Jest to osoba zdeterminowana i nastawiona na osiąganie celów, tak krótko- jak i długoterminowych. Musi czuć odpowiedzialność za wykonywaną pracę i ludzi, z którymi przyjdzie jej współpracować. Z tym łączą się także miękkie kompetencje dotyczące sposobu komunikowania ważnych informacji w zespole. Lider musi stworzyć przestrzeń dla wzajemnego zaufania i wyciągać rękę wtedy, kiedy jest to pracownikowi potrzebne. Dobry lider maksymalnie wykorzystuje potencjał zespołu, jak i indywidualnych umiejętności i naturalnych predyspozycji pracowników.  

Na co zwracasz uwagę podczas spotkań rekrutacyjnych na stanowiska liderskie?  

Na pewno na cechy, które wymieniłam. W zasadzie, już przy pierwszym spotkaniu można przyjrzeć się podejściu kandydata i wyciągnąć wstępne wnioski. 

Podczas oceny, muszę sprawdzić czy dana osoba pasuje do zespołu i organizacji. Biorę pod uwagę jakich kompetencji potrzebujemy i takich poszukuję w profilu kandydata. 

Uważam, że różnorodność w zespole to duży atut. Wymiana perspektyw sprzyja szerszemu spojrzeniu na projekt. Dywersyfikacja choćby ze względu na płeć, doświadczenie, umiejętności miękkie i twarde – to wszystko składa się na kompletny obraz zespołu. 

Poza tym zawsze lubię usłyszeć o hobby kandydata. Daje mi to informację, czy dana osoba żyje w duchu work-life balance. Według mnie równowaga między życiem zawodowym i prywatnym jest kluczem do zachowania efektywności w pracy. To z jakim zaangażowaniem kandydat/ka mówią o swojej pasji, jakakolwiek ona by nie była, potrafi pokazać czy dana osoba jest konsekwentna i potrafi zrealizować założone cele. 

Jak oceniasz miejsce, w którym znajdujesz się dzisiaj w swojej karierze?

Trudno na to odpowiedzieć, myślę oczywiście o tym co tu i teraz i jeśli z czegoś nie jestem zadowolona, to staram się to korygować na bieżąco. Nie myślę w kategoriach, że firma/ klient/ pracownicy są “tacy czy tacy”, tylko co ja mogę zmienić, żeby polepszyć sytuację.  

Dodatkowo, bycie liderem powinno naturalnie uruchamiać autorefleksję, zarówno nad tym co obecne, jak również, gdzie się widzę za rok, dwa czy pięć. Nie tylko awans generuje zmianę i spełnienie zawodowe, to również stawianie sobie innych celów, jak poprawa specjalistycznych umiejętności, realizacja innowacyjnych projektów, rozwój osobisty prowadzą nas do osiągania kolejnych szczebli kariery.  

Dla mnie nie liczą się nagłówki przy nazwisku i kolejne tytuły zawodowe, ale realizacja indywidualnie postawionych sobie wyzwań.