18# Feedback, który działa: Dlaczego metoda kanapki zawodzi?

Transkrypcja:

Izabela:

To jest iTemat na dziś, czyli podcast, za którym kryją się w rozmowie w obszarze IT, e-commerce i pracy w Media4U. Okiem specjalistów zaglądamy do świata, w którym rządzą nowoczesne rozwiązania. Słowo media w nazwie zobowiązuje, dlatego chętnie chwytamy za mikrofon i dzielimy się z Wami naszymi doświadczeniami.
Początek roku jak zawsze niesie za sobą wiele nowych, firmowych wyzwań i to jest taki moment, w którym organizacja często zastanawia się, co może zmienić, żeby poprawić swoją efektywność. W tym miejscu wkracza dział HR, który zaczyna od tak zwanego dołu, zasięgając opinii pracownika. Dlatego razem ze mną dzisiaj Magda Czapska, HR menadżerka w Media4U. Witam Cię Magda.

Magdalena:

Witam Cię Iza, ponownie.

Izabela:

Tak, to jest już nasze drugie spotkanie. Jeden z naszych odcinków z Magdą w roli głównej możecie znaleźć na naszym kanale. Tam rozmawiamy o wyzwaniach działu HR i rekrutacji w branży IT. Tymczasem, gdybyś mogła Magda w skrócie opisać naszym słuchającym, czego takiego dowiedzą się na koniec naszej rozmowy?

Magdalena:

Ok, mam nadzieję, że powiemy sobie dzisiaj trochę o tym, dlaczego w ogóle warto przeprowadzać takie badania organizacyjne i w jaki sposób robić to dobrze.

Izabela:

No to może rozpocznijmy od tego, dlaczego w ogóle warto przeprowadzać ankietę, która oceni poziom satysfakcji z pracy w organizacji.

Magdalena:

Ogólnie myślę, na początek, żebyśmy sobie uporządkowali pewne pojęcia, bo być może też spotkałaś się z tym bardzo dużo haseł związanych z badaniem zaangażowania, ankieta satysfakcji pracowników, przegląd organizacji, pulsometr, bardzo dużo różnych określeń, które w dużej mierze sprowadzają się do tego, że sprawdzamy jak się mają nasi pracownicy i jaka jest ich percepcja w danym momencie organizacji, więc ja wszystkie te określenia traktuję właściwie jako tutaj to jedno działanie, które polega na tym, żeby trochę tak jak powiedziałeś z dołu, mając na myśli po prostu osoby na stanowiskach specjalistycznych, również menedżerskich, które na co dzień wykonują swoją pracę w jakiejś firmie, oceniają to, co się dzieje dookoła nich. I uważam, że takie badania warto wykonywać, nawet jeśli czasem wyniki, z którymi się zapoznajemy, być może nie są takie, jakich byśmy oczekiwali, bo wiedza jest bardzo istotna w dzisiejszych czasach, informacje. Na informacjach bazujemy, na danych podejmujemy decyzje, przynajmniej takie powinniśmy podejmować. Natomiast, jeśli nie masz tej wiedzy, nie masz tych danych, to trochę poruszasz się jak dziecko we mgle. Decyzje, które podejmujesz, możesz podejmować, trochę na czuja.
Oczywiście, w tym HR-owym świecie taka intuicja też jest istotna i myślę, że każdy manager powie też, że ze swojego doświadczenia po prostu pewne decyzje podejmuje, trochę na zasadzie właśnie takiej menedżerskiej intuicji. Natomiast badanie organizacji daje ci to, że faktycznie na liczbach w jakiś sposób owskaźnikowany jesteś w stanie raz, że zobaczyć w jakim stanie, w jakiej kondycji obecnie jest organizacja i dodatkowo, jeśli masz narzędzie, które pracujesz przez kolejne lata, czasem nawet powtarza się takie badania co pół roku, niektórzy robią to nawet częściej, możesz sobie porównywać, czy jest lepiej, czy jest gorzej, czy są jakieś obszary nowe, problematyczne, które wystąpiły i dzięki temu możesz sobie odpowiadać na pytanie, czy działania, które podjęłaś jako, załóżmy, kadra zarządzająca i jako HR-y, czy one w ogóle mają sens, czy to się sprawdza, więc właściwie powiedziałabym, że takie dwie główne korzyści, które z tego płyną. Raz dowiadujesz się w jakim miejscu jest organizacja, przynajmniej w percepcji pracowników, a po drugie możesz śledzić w czasie pewne zmiany i na podstawie tego stwierdzać, czy decyzje organizacyjne, które były podejmowane, były dobre, czy były niedobre.

Izabela:

Ale uważasz, że warto często zmieniać narzędzie? Czy raczej jednak sugerować się tym jednym wypracowanym?

Magdalena:

Wiesz co, raczej dobrze mieć jedno narzędzie, bo wtedy porównujemy faktycznie tym samym narzędziem, tak? Czyli wiemy, że rzeczywiście dany wskaźnik oznacza mniej więcej to samo, ale z drugiej strony nie przywiązywałabym się do danego narzędzia za wszelką cenę i my też mamy takie doświadczenia.
Ja bym powiedziała, że w naszej organizacji, w pięcioletniej historii, kiedy takie badania wykonujemy, tych narzędzi pojawiło się kilka i to dobrze, i niedobrze, bo z jednej strony mamy przegląd i widzimy co różni dostawcy są w stanie też Ci dawać, jak takie badanie może wyglądać, więc to jest na plus. Natomiast na minus jest to, że nie masz tego porównania.

Izabela:

No właśnie dlatego to pytanie zadałam, ponieważ powiedziałaś o tym porównywaniu wyników organizacji, no i od razu mi się nasunęło, czy w takim razie warto jest zmieniać to narzędzie. Natomiast no co w przypadku, jeśli takie badanie się nie sprawdza.

Magdalena:

Wtedy faktycznie warto rozważyć przynajmniej zmianę tego narzędzia i ja bardzo zachęcam też do tego, żeby badać badanie samo. I to też robimy w tej edycji, z racji tego, że to narzędzie, które mamy teraz jest nowe. Pytamy po prostu naszych pracowników, czy to badanie, któremu byli poddani, mają poczucie, że ono pytało o istotne kwestie, jak im się odpowiadało na pytania, takie kwestie jak skala chociażby, bo możesz się posługiwać skalą, iluś stopniową to jest jedno, ale co jest szalenie istotne, możesz posługiwać się skalą z takim punktem neutralnym, czyli to nie wiem, trudno powiedzieć, nie mam zdania, to jest właśnie ta odpowiedź, a możesz wyjąć w ogóle tę odpowiedź z dostępnej puli, no i wtedy trochę zmuszasz osobę, która jest poddawana badaniu, że musi się przechylić w jedną albo w drugą stronę. Więc ja bym powiedziała, że po prostu zawsze warto badać badanie. Sprawdzać czy to narzędzie rzeczywiście ci się sprawdza i jak masz dużo negatywnych zwrotów na ten temat, no to faktycznie warto rozważyć, tak?
Jak badanie jest okej, to nie jestem fanem absolutnie zmiany dla samej zmiany. To moim zdaniem nie ma za bardzo sensu, ale jak czujesz, że badanie nie bada ci tego, co ma badać, no to wtedy faktycznie warto się nad tym zastanowić.

Izabela:

No tak, a biorąc pod lupę teraz odbiorców samej ankiety, zawsze znajdą się ci pracownicy, którzy są dość sceptycznie nastawieni do badania organizacji. O co więc należy zadbać przed wysłaniem takiej ankiety? Jak powinna być konstruowana tak, żeby pracownicy spojrzeli na nią i chcieli z marszu odpowiadać?

Magdalena:

Okej, to nasze doświadczenie pokazuje kilka rzeczy, bo myślę, że śmiało możemy powiedzieć, że tutaj, jeśli chodzi o frekwencje, to mamy naprawdę bardzo dobre wyniki. One co roku przekraczają 90% i to jest teraz jedna z rzeczy, o której powiem, która jest ważna, należy to docenić. I mam takie poczucie, że zwracamy naszym pracownikom na to uwagę i po prostu za to dziękujemy tak po ludzku, bo to, że na jakieś pytania odpowie ci 90% organizacji jest kompletnie inną bazą wiedzy, niż gdyby odpowiedziało ci 40% pracowników. To jest jakby nie ma porównania właściwie, więc przede wszystkim powiedziałabym, żeby pokazać ludziom wartość tego badania, czyli z jednej strony doceniać ich udział, ale nie tylko przez takie zwykłe, ludzkie powiedzenie „Dziękuję”, ale też przez to, że te wnioski, które wypływają z badania, rzeczywiście analizujemy, staramy się wprowadzać jakieś działania naprawcze, rozmawiamy też z tymi ludźmi, żeby lepiej zrozumieć, gdzie faktycznie leży problem, no bo jednak w większości takich badań ankietowych to masz suche liczby i one też, je trzeba zrozumieć, bo zostanie z takimi suchymi cyframi, jest po prostu niewystarczające. To jest taki wskaźnik, on ci pokazuje trend, w porządku, ale nie daje ci takiego pełnego zrozumienia. Więc właśnie to jest chyba szalenie istotne, żeby pokazać ludziom, że to rzeczywiście ma sens i coś robisz potem z tymi wynikami.

A jak pytasz o to, co robimy przed takim badaniem, to komunikacja, komunikacja, informowanie, tak bym powiedziała, na wszystkich poziomach. Czyli, na ogólno-firmowym spotkaniu miesięcznym przypominamy, mówimy, słuchajcie, będzie takie badanie. Nawet mimo tego, że jest to któraś już edycja, przypominamy w ogóle na czym to badanie polega. Prosimy też kierowników, żeby w dół kaskadowali taką informację. Przed samym badaniem wysyłamy maile z dokładną instrukcją, czyli tutaj jest jeszcze takie zadbanie o komfort samego przeprowadzenia badania, żeby człowiek wiedział w ogóle co ma zrobić, jak przejść przez to badanie. Nie żeby go nakierowywać na odpowiedzi, bo to nie o to chodzi, ale chociażby taka prozaiczna rzecz, kiedy na początku pracownicy mają wskazać z którego zespołu działu są. Szczególnie jeśli masz dużo zmian organizacyjnych, to się wydaje prozaiczna sprawa, ale warto temu pracownikowi powiedzieć: Hej, zbliża się badanie organizacji, na początku będzie pytanie o metryczkę, jeśli chodzi o dział, zaznaczasz ten i ten zespół. Krótka, klarowna informacja, czyli właściwie co zrobić.

Natomiast jeszcze jest jeden aspekt, czyli sama ankieta, samo badanie i to właściwie, bardzo jestem ciekawa zwrotu od naszych pracowników, co powiedzą ludzie po rozmowach, które będziemy prowadzić. Staraliśmy się maksymalnie uprościć twierdzenia, bo ankiety, takie z którymi ja się przynajmniej zetknęłam, one najczęściej są zbudowane w taki sposób, że to jest twierdzenie, z którym ty jako pracownik zgadzasz się albo się nie zgadzasz, na jakiejś skali. I nam w tym roku sprawdziło się, moim zdaniem bardzo to, że rozbiliśmy poszczególne twierdzenia na takie krótkie, konkretne fakty. Bez specjalnego owijania w bawełnę. I taki może przykład. W zeszłym roku na przykład pytaliśmy, pytaliśmy, dawaliśmy takie twierdzenie: „Przepływ informacji w naszej organizacji jest ogólnie dobry”. Czyli mocno ogólne twierdzenie. A w tym roku zapytaliśmy w inny sposób: „Czy informacje, Twoim zdaniem, docierają do właściwych osób we właściwym czasie?” Czyli zdecydowanie większy konkret. I to też sprawia, że jakby ten pracownik nie będzie się zastanawiał o co oni w ogóle pytają. Ja oczywiście zakładam, że mamy jeszcze jakąś pracę do wykonania i pewnie można o pewne sprawy zapytać lepiej, ale no uważam, że to się nam sprawdziło, że uprościliśmy te twierdzenia.

Izabela:
Czyli takie odtajemniczenie tej ankiety troszkę.

Magdalena:

Tak, tak, tak, tak, tak. Najgorzej, jeśli… Najgorzej to w ogóle jest, jeśli sama nie wiesz do końca o co pytasz, tak? Bo to też czasem bywa, że właściwie zadajesz jakieś pytanie, czy tam dajesz jakieś twierdzenie, bo to właściwie w takiej formie jest, a potem się okazuje, że do końca nie wiesz co Ty chciałaś wyciągnąć przez to pytanie, tak? Więc tutaj też przez to przeszliśmy w taki sposób, że z kadrą całą zarządzającą, z dyrektorami, z kierownikami się konsultowaliśmy, które pytania dla nich są istotne, czego oni by się chcieli o swoim zespole dowiedzieć. No bo też inaczej pracujesz z wynikami, które są dla Ciebie istotne, jako dla osoby zarządzającej, niż z jakimiś twierdzeniami po prostu. No jakby można to sobie odklepać, tylko pytanie po co.

Izabela:

Dokładnie. Wspomniałaś o suchych liczbach, że nie warto zostawiać pracowników z takimi liczbowymi informacjami. Jak komunikować o wynikach ankiety? Czego pracownik powinien dowiedzieć się w podsumowaniu badania?

Magdalena:

Mhm, okej. To właściwie jest tak, że oczywiście po prostu nie zostawiałabym samych liczb, ale też trzeba być bardzo czujnym, żeby nie nadawać tonu interpretacji i też dyskutowaliśmy sobie o tym, w jaki sposób te wyniki przekazać. Przede wszystkim transparentnie. Czyli, co badaliśmy, jakie były pytania, ile osób wzięło udział w tej ankiecie, jaki był sposób obrabiania też wyników, bo to jest też istotne. Za chwilkę powiem trochę o pytaniach otwartych. My podeszliśmy do tego na kilku poziomach.

W pierwszym etapie wyniki poznała kadra zarządzająca. No i oczywiście prezes, który jakby dostaje też taki wgląd we wszystko, żeby wiedział zupełnie, co się w każdym obszarze dzieje. Więc w następnym etapie kadra zarządzająca poznała wyniki. W kolejnym, znów na ogólno-firmowym spotkaniu, omawiałam właściwie punkt, po punkcie wyniki, jakie nam wyszły. I tutaj bardzo ważne jest to, żeby nie nadawać tego tonu interpretacyjnego. Tak, żeby nie nadawać interpretacji temu co mówisz, tylko jakby skupić się faktycznie w pierwszej kolejności na faktach. Czyli tu mamy wynik taki, najniżej wypadło nam to, najwyżej wypadło nam to. Jeśli masz wyniki z zeszłego roku, to możesz je porównać. Czyli, tu na przykład odnotowaliśmy wzrost, tutaj odnotowaliśmy spadek i dlatego mówię, że jakby same liczby to jest jedno, bo później z tym trzeba jeszcze popracować. Natomiast my jeszcze zadawaliśmy pytania otwarte. I to jest chyba najtrudniejsze od takiej strony metodologicznej, jak to opracować, bo faktycznie każdy ma możliwość wpisania czegokolwiek i odczytywanie na przykład stu wpisów na takim spotkaniu trochę mija się z celem, trochę nie pokazuje tej esencji, więc my na przykład podeszliśmy do tego w taki sposób, że opracowywaliśmy te wyniki tak, że dzieliliśmy odpowiedzi na dane pytanie na kategorie. Bo to też jest charakterystyczne, że pewne myśli jakby pojawiają się niekoniecznie tylko u jednej osoby, tylko powtarzają się trochę inaczej sformułowane. Więc też wyniki z pytań otwartych przedstawiliśmy w taki sposób, porządkując odpowiedzi w kategorię. Czyli załóżmy odpowiedziało 40 osób z tych 96, jak dobrze pamiętam, które brało w ogóle udział w badaniu. I z tych odpowiedzi załóżmy 15 dotyczyło obszaru kultury organizacyjnej.

Więc to jest takie ogólne zapoznanie z wynikami, no i teraz właściwie jesteśmy w toku takich spotkań już z zespołami, czyli kierownik bierze wyniki działowe na podstawie tej metryczki, o której wcześniej mówiłyśmy, omawia te wyniki, znowu przechodzi sucho przez fakty, omawia, gdzie jest najwyższy, gdzie najniższy wynik, w ramach których obszarów, ale co jest szalenie istotne, potem potrzebujesz od zespołu się dowiedzieć, co można zrobić, żeby było lepiej. I co jest szalenie istotne, nie chodzi o to, żeby tylko przedstawić te suche wyniki, chociaż to też jest istotne, żeby tylko nie nadawać interpretacji, powtarzam to już któryś raz, ale to jest bardzo ważne, ale chodzi w tym wszystkim o to, żeby uzyskać od Twojego zespołu informację, co jest problemem tak naprawdę. Bo niższy wynik w danym obszarze jest tylko pewnym wskaźnikiem, to jest tylko liczba. My tę liczbę potrzebujemy zrozumieć, nadać jej jakiś sens i czasem po prostu popracować z danym obszarem.

To, co my robimy, to prosimy naszych kierowników, żeby zastanowili się nad takimi trzema do pięciu obszarów, które dla nich są najistotniejsze. Na przykład, chciałbym, żeby mój zespół bardziej miał poczucie, że ich motywuje, albo co ja mogę zrobić po prostu, żeby ich bardziej motywować albo chciałbym, żeby mój zespół bardziej czuł, że obowiązki w zespole są równo podzielone. No to jakby zależy, co tam wypadło troszkę niżej na naszej skali.

Więc to ma być dla ciebie jakaś mapa, po której się poruszasz. Natomiast, no żeby zobaczyć cały krajobraz i koloryt, to musisz po prostu zadać takie pytania uszczegóławiające.

Izabela:

I tu się na chwilkę zatrzymajmy, ponieważ wspomniałaś o tym, że teraz jesteśmy na tym etapie, kiedy kierownicy spotykają się ze swoim zespołem i poruszmy temat relacji międzyludzkich. Co w momencie, kiedy przełożonego już, można to przewidzieć, czeka trudna rozmowa z zespołem? Jak go do tego przygotować?

Magdalena:

Okej. Najważniejsze, moim zdaniem, jest to, żeby w taki sposób przygotować managera, kierownika, dyrektora, generalnie przełożonego po prostu, żeby on zrozumiał, że jeśli w jakimś obszarze uzyskał niższy wynik, nawet załóżmy niższy niż średnia firmowa, żeby on zrozumiał, że to, że on będzie pytał tych ludzi, będzie uzyskiwał te informacje, to nie ma być jakiś lincz na niego, albo pokazanie, że hej, ty wypadłeś gorzej niż reszta organizacji, tylko to ma dać mu wartość, to ma mu pozwolić stawać się lepszym przełożonym dla tych ludzi. To ma sprawić, że ten zespół będzie chętniej pracował, zespół zmotywowany, po prostu zadowolony z pracy jaką wykonuje, wykonuje tę pracę lepiej, to nie jest tutaj żadne odkrycie.

I chyba największa trudność polega właśnie na tym, że to jest zupełnie ludzkie i normalne, że jeśli czytamy sobie, jako kierownik jakiegoś zespołu, że w jakimś obszarze jesteśmy na przykład znacząco niżej ocenieni niż reszta kierowników, bo tak się możemy domyśleć patrząc na wyniki ogólnofirmowe, to chyba normalna jest taka ludzka reakcja, że robi ci się trochę przykro czasem, szczególnie jak nie masz takiego dużego doświadczenia jeszcze w zarządzaniu zespołami. I to jest normalne, bo jakby, my dążymy do tego, żeby realizować się w różnych obszarach, żeby być coraz lepszymi w danych specjalizacjach, tylko trzeba trochę stanąć obok tego i zastanowić się: ok, po co w ogóle było to badanie?

My takie spotkania z naszymi kierownikami, z wszystkimi managerami prowadzimy, rozmawiamy też o tym, co ich zaskoczyło w tym badaniu, pozytywnie i negatywnie. Pytamy o takie kwestie, które mogą być dla nich istotne, a ty nawet nie zauważyłaś tego z samego raportu, no bo jednak kierownik pracuje z tym zespołem na co dzień i on może tę liczbę, którą ty widzisz tylko jako liczbę, już widzieć trochę inaczej.
Więc ważne jest to, żeby po prostu osoba, która potem będzie rozmawiała z tym zespołem, była przygotowana na to, że to ma być dla niej, że ona będzie po prostu na tym budowała i się będzie rozwijała, a jeśli rzeczywiście masz takie poczucie, że może dojść do jakiejś przykrej wymiany zdań, bo być może jest jakiś konflikt w zespole, no to uważam, że sprawdza się takie rozwiązanie, żeby włączyć taką rolę mediatora. I to może być chociażby osoba z HR-u, która trochę pomoże ukoić emocje, będzie też miała pod kontrolą to, czy nikt nie narusza pewnych granic w rozmowie i to zarówno pracownik, jak I przełożony tutaj jakby po prostu trzeba być bardzo takim liberalnym i bez względu na to jak mu się ma pozycję równo podchodzić do tych ludzi żebyśmy się po prostu z szacunkiem ze sobą komunikowali. I to są chyba takie rzeczy, które ja mogę zarekomendować.

Izabela:

Poza badaniem organizacji mamy też coś takiego jak indywidualna ocena pracownika. I tutaj znów wracam do tych sceptyków. Zawsze znajdzie się ta grupa pracowników, która będzie negować przydatność takiej oceny rocznej swojej własnej pracy. Jak przekonać niezdecydowanych I czy w ogóle da się to zrobić? Bo są też osoby, które mówią takie zdanie, że do pracy idą pracować, a nie się rozwijać. Jak ty możesz się odnieść do tego?

Magdalena:

To prawda. Są takie osoby, jakby jesteśmy różni, uzupełniamy się, to też jest jakby w pewnym sensie okej, nie? Bo gdybyśmy wszyscy chcieli się cały czas rozwijać, to mielibyśmy straszny problem, żeby utrzymać pracowników, na przykład na stanowiskach specjalistycznych, prawda? Więc Są też plusy tej sytuacji, ale wracając, największa trudność przy tych ocenach pracowniczych, o których powiedziałaś, to moim zdaniem jest w ogóle, kiedy się wdraża taki proces. Bo to właściwie klasyczna krzywa Gaussa nam pokazuje, ile osób jest na początku zmianie, że to jest mało osób, które jest przekonanych, to są tacy pionierzy. Taka duża część, która nam się przekonuje już po jakimś czasie i taka niewielka cząstka, która no albo się przekona kiedyś, albo się nie przekona wcale, więc brutalnie mówiąc ja trochę bym powiedziała, że troszkę trzeba to w koszty wliczyć, ale nie poddawać się, nie zakładać też, że okej, to jest rzeczywistość, z którą ja się godzę i tak po prostu będzie, ale wrócę chyba do tego, co mówiłam o tych przeglądach organizacji, że trzeba ludziom pokazać, że to ma sens.

Ogólnie teraz mocno mówi się o tym, że się w ogóle odchodzi od ocen pracowniczych, w takim sensie, który wydaje mi się, że ty czy ja na pierwsze skojarzenie, możemy o tym myśleć. I my też jesteśmy w trakcie zmiany tego procesu, więc też wyzwanie nas tutaj czeka.
Natomiast takie spotkania, kiedy rzeczywiście feedbackuje przełożony pracownika i pracownik może też feedbackować przełożonego, to jest coś, co myślę, że się dzieje w wielu organizacjach. Być może to nie jest nazwane jako ocena pracownicza, tylko na przykład ocena rozwojowa, ocena roczna, okresowa itd. Także, na pewno nie może być tak, że te kilka osób, które nie będą przekonane, że oni się zniechęcą do tego, żeby taki proces wprowadzić, bo raczej jest tak, że ludzie potrzebują tego, żeby ich feedbackować.
Czasy się trochę zmieniły i to też jest taka ciekawostka właściwie pokoleniowa, że Z-tki, to się Ty chyba odniesiesz bardziej do tego, ale mówi się mocno o tym, że potrzebują takiego feedbacku constant, cały czas, że właściwie ważniejsze jest dla tych młodych osób to, żeby mieć informację zwrotną na bieżąco i żeby ona była dla mnie użyteczna. Ja niekoniecznie potrzebuję poklepania po plecach, tylko potrzebuję wiedzieć, co robię okej, a co mogłabym poprawić, żebym mogła wyciągnąć wnioski. Więc, też abstrahując od tych potrzeb pokoleniowych też staramy się, chociaż zatrudniamy bardzo dużo młodych ludzi, żeby ten feedback był rzeczywiście na bieżąco, bo ciężko czekać, na przykład robisz sobie ocenę okresowe w cyklu rocznym i teraz pracownik popełnił błąd i ty teraz będziesz czekać cały rok, żeby wytknąć mu ten błąd. Zupełnie nie o to chodzi. Jeśli w taki sposób podchodzisz, że pracownik jest zaskoczony wynikami oceny okresowej, no to to nie jest dobry proces. Jeśli robimy oceny okresowe w jakimś trybie ciągłym, jak na przykład co pół roku czy co rok, to pracownik powinien mieć poczucie, że to jest takie podsumowanie jego wyników pracy, że jego nic nie zaskoczy.

Więc, jakby odpowiadając na twoje pytanie, ja mam poczucie, że dużo osób nam się udało do tego przekonać, bo też im pokazaliśmy, że no ma sens, żeby wyartykułować pewne rzeczy.
Istotny element, który jest i który dobrze też połączyć, kiedy ocena już jest takim procesem znanym, ludzie wiedzą, jak oceniać i jesteś w stanie porównywać jabłka do jabłek, to żeby ten system ocen łączył się z jakimś systemem premiowania, motywowania, to jest coś, co ludzie bardzo mocno podnoszą, żeby tutaj był link, że na przykład zostałam super oceniona, powyżej oczekiwań, a na przykład w trybie podwyżkowym dostaję to, co dostałabym, gdybym miała takie, spełniam oczekiwania. To jest chyba w ogóle największy ból i najbardziej ludzi zniechęca w ogóle do tego procesu. Bo jakby wiesz, masz wtedy takie poczucie, to po co się starać, może lepiej zrobić to, to wystarczające minimum, niż starać się mieć poczucie, że robisz super robotę, a potem jak przychodzi do, załóżmy, podwyżki, to wpadasz w tę pulę, którą dostałabyś tak czy inaczej, robiąc niezbędne minimum.

Izabela:

No i też myślę, że wszystko zależy też od pokolenia, tak jak wspomniałaś o zetkach, no ja bazując na mojej opinii mogłem powiedzieć, że wydaje mi się, że zetki lubią skracać dystans i mieć taki ciągły kontakt, tak jak wspomniałaś o nim wcześniej, z przełożonym. Nie umiem tego odnieść do innych pokoleń, natomiast może ty się też wypowiesz, z twojej perspektywy, twojego pokolenia, jak to wygląda.

Magdalena:

Okej, to są pewne cechy charakterystyczne. To jest w ogóle strasznie też taki modny temat.

Izabela:
To chyba temat na inny odcinek podcastu.

Magdalena:

Tak, tak. I to też dużo można o tym dyskutować. Natomiast, no powiedzmy, są pewne cechy, które mamy wspólne, dorastając przede wszystkim w podobnych okolicznościach. Tak, także myślę, że faktycznie osoby młodsze ode mnie mają potrzebę skracania tego dystansu. My jesteśmy tak trochę pośrodku, bo ja tak się do milenialsów myślę, mogę zaliczyć najbardziej pod kątem pokoleniowym. I to jest w ogóle też ciekawe jak tym zarządzać, bo na przykład osoby jeszcze starsze od nas, załóżmy nasi rodzice, tak patrząc pokoleniowo, nie wiem czy dla nich to by było takie zupełnie naturalne, że tacy są feedbackowani cały czas na bieżąco, że ten kontakt z przełożonym mają taki bardzo bezpośredni.

Izabela:
Tak, oni nie są do tego przyzwyczajeni.

Magdalena:

Tak, tak, tak, tak, więc, no mówię, trochę zależy od jakby struktury w organizacji, z kim masz do czynienia. I ja o ile widzę pewne podobieństwa i pewne różnice w ramach różnic pokoleniowych, to by było kłamstwem powiedzieć, że ich nie ma. To też nie lubię łatek przyklejać tak na zawsze.

Izabela:

Tak, ostatecznie też nie generalizując, każdy człowiek jest inny. Niezależnie od wieku
Magdalena:
Tak, tak, tak. Po prostu warto mieć taką uważność, że jak projektujesz procesy i masz na przykład dużo młodych ludzi, to warto chociaż trochę zaczerpnąć wiedzę, co teraz ludziom się sprawdza.

Izabela:

To nawiązując do tego feedbacku, czy dzisiaj metoda kanapki sprawdza się podczas tej rozmowy z pracownikiem? Jakie jest twoje zdanie? Może gdybyś mogła też przybliżyć na czym ta metoda polega.

Magdalena:

Jasne. Okej, więc czym jest sama metoda kanapki. To jest opakowanie niekoniecznie przyjemnej informacji zwrotnej w miłe rzeczy. Tak, żeby troszeczkę osłodzić życie osobie, którą feedbackujemy, no bo to niekoniecznie chodzi tylko o pracownika. Ja lubię taki przykład podawać, że to jest tak, jak mama pakowała nam kanapki do szkoły, takie składane i tam pakowała na przykład jakieś warzywko, które może niekoniecznie lubimy, ale ona wiedziała dla nas, że to jest dobre i zdrowe i pakowała to do środka ukryte pod innymi składnikami, które nam pasowały, a ostatecznie to, co miało dotrzeć, dotarło do nas.

No i teraz, jak to się przekłada na feedbackowanie? Kiedy feedbackujemy tą metodą kanapki, to najpierw mówimy pracownikowi, upraszczając coś miłego, potem dajemy tę przykrą informację, czyli np. co trzeba poprawić w swojej postawie, w swojej pracy. I zamykamy to jakimś miłym akcentem, żeby też pracownik wychodził taki podbudowany. To trochę bazuje na tych efektach pierwszeństwa i świeżości, że zostaje z nami to co jest na początku i na końcu. I tu moim zdaniem leży największe niebezpieczeństwo tej metody, bo jeśli naprawdę chcesz z kimś porozmawiać o jakimś trudnym temacie, zależy ci na tym, żeby zmienił swoje zachowanie w jakimś obszarze, no to jeśli ty otwierasz i zamykasz taką miłą rzeczą, a wystarczająco jakby nie pokażesz mu tej treści, którą chcesz przekazać, to pytanie, czy zostanie z nim ta treść.

Izabela:
Czy można troszkę pod tym metodem podpiąć to słynne zdanie „jesteś super, ale…”?

Magdalena:
Myślę, że można, tylko wtedy jeszcze musisz raz to „ale” dołożyć na koniec, i nie wiem czy kojarzysz takie hasło, że wszystko co po „ale” to jakby anuluje tę wcześniejszą pamięć.

Izabela:

Dokładnie, tak, o tym pomyślałam.

Magdalena:

Więc, osobiście, ja nie jestem wielkim fanem tej metody, chociaż wiem, że u niektórych osób może się sprawdzać. I przede wszystkim u osób, które być może są bardziej takie perfekcjonistyczne i bardzo szybko wyłapują jakieś negatywne komentarze na swój temat, bo wtedy, być może warto trochę złagodzić ten przekaz, tak bym powiedziała, tylko no znów, jeśli idziesz tą klasyczną kanapką i mówisz tu robisz fajnie, tu robisz niefajnie, tu robisz fajnie, no to pytanie, czy naprawdę z tym człowiekiem zostanie to, nad czym on musi pracować.

Ja raczej polecam w takich sytuacjach, żeby ok, jeśli mam poczucie, że muszę tego pracownika wzmocnić, to ok, wplotę coś miłego dla niego, ale coś, co będzie wartościowe i coś, na czym on będzie mógł się skupić i jakby wzmacniać to w sobie i rozwijać, ale niekoniecznie taką klasyczną kanapką, że teraz fajne, teraz niefajne i teraz fajne. Dobrze, żeby to linkowało, tak? Czyli, nie wiem, teraz nie przychodzi mi nic do głowy specjalnego, ale załóżmy, że ktoś ma problem z takimi umiejętnościami organizacyjnymi, nie zapisuje terminów, ogólnie gubi sprawy, które gdzieś tam miał dotknąć, po prostu jest mało zorganizowany, ale jest osobą hiper kreatywną i to często idzie w parze, nie bez przyczyny jest coś takiego jak „twórczy chaos”, takie określenie. No więc warto na przykład zobacz w takiej sytuacji powiedzieć pracownikowi słuchaj potrzebuję od Ciebie, żebyś tutaj bardziej pilnował, pilnowała kalendarza, te terminy są ważne z tego i takiego względu doceniam to, że ty jesteś taką osobą, której jest wszędzie pełno, która ma dużo pomysłów na minutę, ale potrzebujemy to uporządkować po prostu, żeby innym też się pracowało inaczej. I to już jest dla mnie przekaz okej, bo jakby wiem, jakie mam moje mocne strony, ale gdzie też, nad czym muszę popracować faktycznie.

Izabela:

A czy my potrafimy spojrzeć na siebie obiektywnie? Jak w ogóle sprawiedliwie ocenić własną pracę?

Magdalena:

Piękne pytanie, bo możemy też bardzo długo o tym mówić. Znów jesteśmy bardzo różni i przypuszczam, że też w swoim doświadczeniu, zawodowym nawet, spotkałaś i takie osoby, które są wręcz przewrażliwione na swoim punkcie i każdą informację krytyczną bardzo mocno biorą do siebie, czasem ją nawet wyolbrzymiają. To jest też taki obszar do pracy z sobą, bo to też nie jest dobre, przede wszystkim dla naszego zdrowia psychicznego po prostu, bo jeśli ktoś ma bardzo wysoki wskaźnik taki perfekcjonizmu, to być może to będzie faktycznie pracownik, który relatywnie będzie popełniał mało błędów, natomiast koszty emocjonalne, jakie on ponosi, potrafią być straszne.

Z drugiej strony potrafią być ludzie, którzy mają bardzo duży problem z tym, żeby stanąć z boku i powiedzieć „OK, tutaj mogłem zrobić inaczej”. To jest prawda. Dlatego warto przy jakiejkolwiek, kiedy ty jako przełożony oceniasz swojego pracownika, bardzo ważne jest to, żeby pracować na faktach. Nie możesz pozwolić sobie na to, żeby rozmawiając z pracownikiem o jakiejś postawie, którą on wykazuje, no załóżmy, byliśmy w temacie tej kiepskiej organizacji czasu pracy, na przykład, że notorycznie przekracza terminy, tak? Nie możesz pozwolić sobie na to, żeby powiedzieć to tylko w taki ogólny sposób. Musisz posługiwać się konkretami. No i tutaj fakty, właściwie wracamy do tego co powiedziałyśmy na początku, nie? Fakty, konkrety, dane, to jest jakby twoje oręże, to ci ma pomóc uzmysłowić takiemu pracownikowi, gdzie faktycznie leży problem, a jeszcze najlepiej pokazać jest konsekwencja naszych działań, tak? Bo czasem nie zdajemy sobie sprawy, że np. nasze niedopatrzenie, nasz błąd, niezakomunikowanie komuś czegoś może nieść konkretne skutki. I jakby uświadamianie tego, że to, że postąpiłeś w danej sytuacji w taki sposób, a nie inny, ma takie rezultaty, działa też naprawdę bardzo dobrze na drugą osobę.

No i znów, nie rozwiążemy wszystkich trudnych przypadków, będą ludzie, którzy absolutnie będą mieli straszny problem z tym, żeby przyjąć feedback, ale ja raczej mam takie doświadczenie, że to jest mniejszość, że mimo wszystko na większość ludzi jest metoda, bo raczej statystycznie lepiej sprawdzi Ci się rozmowa face to face. Są osoby, które bardzo źle reagują w sytuacji, kiedy nawet w delikatny sposób, ale podniesiesz jakieś ich niedopatrzenie na jakimkolwiek forum. Potrafią się zamknąć w sobie i absolutnie nie wchodzić w dalszą dyskusję, więc to też trzeba mieć po prostu na uwadze, że jakby rozmowa jeden na jeden minimalizuje Ci po prostu takie ryzyka.

Więc, no znów, wiem, że powtarzam, ale to trochę zależy i od osoby, od sytuacji, jaka miała miejsce, natomiast chyba takie dwie istotne rzeczy, które Ci pomogą, żeby dotrzeć do drugiej osoby z feedbackiem, to są fakty, jakieś konkretne przykłady, którym się posługujesz i rozmowa jeden na jeden, kiedy też jesteś otwarty nad drugą osobę i wysłuchanie tego, co ona ma do powiedzenia.

Izabela:

A co firma może zrobić lub co konkretnie dział HR może zrobić dla pracownika w zakresie rozwijania jego kompetencji? Jakie są twoje doświadczenia z tym związane?

Magdalena:

Moim zdaniem najważniejsza jest diagnoza. Gdzie są te obszary, nad którymi chcemy pracować, i warto też powiedzieć o tym, bo teraz sporo rozmawiałyśmy o feedbackowaniu, o tym, kiedy coś nie działa, o osobach, które mają problem z przyjmowaniem tej informacji zwrotnej. Natomiast rozwój to jest zdecydowanie szersze hasło i to jest też wzbogacanie, rozszerzanie naszych kompetencji, które nawet już teraz nam wychodzą i które już teraz są naszymi mocnymi stronami, żeby to dalej pielęgnować i przede wszystkim wykorzystywać, bo istotne jest to, że jeśli planujemy jakąś ścieżkę rozwoju dla naszego pracownika, to żeby te kompetencje, które on nabywa, żeby miał jakieś przełożenie dla pracy, którą wykonuje. Więc dział HR tutaj ma taką funkcję supportującą powiedziałabym, szczególnie w firmie technologicznej, gdzie ta specyfika pracy jest taka, że nasi specjaliści pracują z technologiami, o których my często nie mamy pojęcia, więc tutaj bardzo istotna jest rola kierowników, bądź tym liderów, to już zależy jaka jest struktura, żeby też diagnozować te talenty, tak? Czyli sprawdzać, tak już mówiąc teraz o pozytywnych bardziej rzeczach, w czym nasi pracownicy są dobrzy, w czym są mocni, jakie tematy czują. Z drugiej strony, które im niekoniecznie pasują, z którymi dobrze by było po prostu pracować, bo to oni mają największy kontakt z tymi osobami, oni widzą ich w akcji.

My najczęściej naszych pracowników widzimy podczas jakichś rozmów korytarzowych, imprez, czy podczas jakichś spotkań, które my wywołujemy. To są do tego okazje, natomiast nie takie w codziennej pracy, kiedy tak naprawdę często pokazujemy to nasze prawdziwe ja. Więc ja bym powiedziała, że nasza rola mocno polega też na tym, żeby współpracować z kierownikami, pomagać im diagnozować i obszary do rozwoju, i talenty ich pracowników, a jednocześnie też uzmysławiać, że nabycie kompetencji I rozwijanie ich powinno się wiązać z tym, że pracownik też będzie mógł je wykorzystać w pracy. Bo to jest błąd, który się potrafi pojawiać, że wysyłamy pracownika na jakieś szkolenie, bo to jest takie częste myślenie czy firma zapewnia szkolenie. To jest jeden z istotnych czynników. Fajnie, że firma sfinansuje ci szkolenie, na które ty byś sobie jako osoba prywatna nie mogła pozwolić. Tylko teraz pytanie, czy to będzie wiedza i umiejętności, które ty będziesz mogła wykorzystać w swojej codziennej pracy. I tutaj jest, powiedziałabym, trzeba popracować.

Więc rola HR-u przede wszystkim jest taka supportująca, wspierająca menadżerów. Oczywiście, kiedy my z naszej obserwacji, z rozmów z pracownikami widzimy też pewne obszary rozwojowe, czy na przykład talenty, które nasi pracownicy wykazują, no to też jesteśmy od tego, żeby to podnieść i żeby ten temat wypłynął.

Izabela:

No dobrze Magda, wyczerpałyśmy temat. Bardzo dziękuję Ci za dzisiejszą rozmowę. Jednocześnie zachęcamy do zainteresowania się działaniem Media4U. W opisie odcinka znajdziecie link do naszej oferty, także serdecznie zapraszamy. Tymczasem żegnamy się, do usłyszenia w kolejnym odcinku naszego podcastu.